NPM (New Public Management) und Reorganisationen
Der Gedanke der Fusion lag schon lange in der Luft. Als Theo Ninck 2003 die Leitung des Mittelschul- und Berufsbildungsamts MBA übernahm, war die Situation der Berner Gymnasien divers und unübersichtlich. Die Rektorinnen- und Rektorenkonferenz (damals mit RRK abgekürzt) wuchs nach der Überführung der ehemaligen Seminarien in neuen Gymnasien kräftig auf 22 Mitglieder an und wirkte teils wie eine laute und nicht immer gehorsame Schulklasse. Schnell gingen der Amtsvorsteher, zusammen mit Mario Battaglia, seit 2000 Vorsteher des Amts für Mittelschulen AMS, daran, die neu entstandenen Gymnasien mit den traditionellen vor Ort zu verschmelzen. Zudem führte Ninck das Prinzip der geleiteten Schulen ein. (1) Dies bedeutete nicht nur eine straffere Führung der Mittelschulen mit wenig partizipativer Mitgestaltung, sondern auch eine einheitlichere Führung der Schulleitungen durchs Amt. Das Wort «Partizipation» oder ähnliche Begriffe kommen bei der Einführung des NPM im Jahr 2000 im 25-seitigen Konzeptpapier «NPM ERZ» nicht vor. Hintergrund sind betriebswirtschaftliche Modelle wie das NPM, das ab den 1980er Jahren mehr und mehr die Strukturen öffentlicher Organisationen beeinflussten. Theo Ninck schreibt im Vorwort seiner Zertifikatsarbeit «Auf dem Weg zur Exzellenz in der Kantonalen Verwaltung» (2015): «Seit 2003 führe ich das Mittelschul- und Berufsbildungsamt (MBA). Mitte der [19]90er Jahre habe ich die Einführung der Neuen Verwaltungsführung (New Public Management) im Kanton Bern in einem grösseren Amt begleitet. Mit der Übernahme des MBA habe ich zusammen mit der Geschäftsleitung einige Führungsinstrumente eingeführt und konsolidiert. Das MBA war seit 2003 mehreren Veränderungen unterworfen. Die Führungsinstrumente, basierend auf der Neuen Verwaltungsführung, haben sich in der Praxis bewährt.» (2) So wurden bis Mitte der Nullerjahre die meisten an einem Ort befindlichen Schulen fusioniert: Langenthal, Bern Kirchenfeld und Neufeld, Köniz-Lerbermatt. Ninck konstatiert rückblickend (2015): «Es hat in den letzten zwanzig Jahren ein Kulturwandel in der Steuerung und Führung der Verwaltung stattgefunden.» (3) Es stellt sich die Frage, worin dieser Kulturwandel genau besteht. Blicken wir kurz etwas weiter zurück.

In der Schweizer Mittelschulbildungslandschaft gab es in der Nachkriegszeit bereits eine Expansionsbewegung wie in vielen anderen europäischen Ländern. Gründe für die Bildungsexpansion waren steigende Schüler:innenzahlen durch geburtenstarke Jahrgänge und verlängerte Schulpflicht. Auch die Demokratisierung der Bildung war ein wichtiger Wachstumstreiber, da auch weniger privilegierte Gruppen Zugang zu höherer Bildung erhalten sollten. Die Expansion fand vor allem in Form von Filialbildungen statt. Die bernischen Sek-II-Institutionen Gymnasium Thun (1953, Neubau Schadau 1978), Interlaken (1963), Gymnasium und Seminar Langenthal (1963), Gymnasium Köniz und Seminar Lerbermatt (1969), Seminar Spiez (1974), Seminar Biel Linde (1975), Neubau Gymnasium Biel (Strandboden, 1982) sind Beispiele für eine dezentrale Bildungspolitik mit kleineren, ortsnahen Angeboten, einer erhöhten Zugänglichkeit und Verantwortung auf lokaler Ebene. Dadurch zeigte der Kanton Präsenz und Wertschätzung für ländliche Gebiete.

Ab den Nullerjahren fanden eher Fusionen zu grösseren Schuleinheiten statt. Der Wandel von der expansiven Filialbildung hin zur Konzentration durch Fusionen spiegelt sich im betriebswirtschaftlichen Paradigmenwechsel vom expansiven Wachstumsmodell zum Effizienz- und Synergiemodell im Sinne des New Public Management (NPM und Post-NPM). In den 1980er bis 2000er Jahren fand international unter diesem Schlagwort ein Wandel in der öffentlichen Verwaltung statt. Es ging um mehr Wettbewerbs- und Kundenorientierung. Hohe Steuerungskosten, fragmentierte Steuerungssysteme, mangelnde Kohärenz und ineffiziente Parallelstrukturen führen zu mehr Zentralisierung, Standardisierung (z.B. das Projekt des kantonalen Lehrplans von 2004) und der Bündelung von Steuerungsaufgaben. Dank Fusionen können Sockelbeiträge eingespart werden, während das Kursangebot identisch bleibt oder sogar wächst. Was den von Ninck erwähnten Kulturwandel betrifft, muss zudem hervorgehoben werden, dass partizipative Formen und Mitsprachemöglichkeiten in Schulbetrieben und Verwaltung in seinen Reflexionen der NPM-Umsetzung im MBA (von 2015) ganz klar als Qualitätsmerkmal auftreten und eine grosse Bedeutung haben, im Unterschied zum oben erwähnten NPM-ERZ-2000-Konzeptpapier.

Abschliessend ist der Vergleich der zugrunde liegenden Metaphern der beiden Wachstumsmodelle interessant: Filialen orientieren sich eher am biologisch-organischen Denken, während Fusionen chemische Prozesse suggerieren, bei denen grosse Kräfte freigesetzt werden können.

Vor der Fusion
Ob solche Hoffnungen eingelöst werden, ist eine offene Frage. Jedenfalls dauerte die Fusion in Biel (Biel See, Alpenquai und Linde) zum neuen Seelandgymnasium viel länger und über mehrere Schritte. Nur in Thun war die Fusion in den Nullerjahren noch kein (grosses) Thema. Die Renfer-Studie vom Januar 2003 kam unter anderem zum Schluss (S. 26): «Wir sind der Auffassung, dass die Führung der beiden Schulen in Thun mit einem gemeinsamen Globalbudget zwar denkbar und umsetzbar ist, aber auf der Ebene des lokalen Schulmanagements kaum Vereinfachungen oder wesentliche Kostenreduktionen mit sich bringt.» (4) Immerhin: Ein wichtiger Stolperstein, der Bahnübergang der Mönchstrasse zwischen Seefeld und Schadau wurde im Frühling 2004 beseitigt. (5) Eine Fahrrad- und Fussgängerunterführung machte die Pendelzeit zwischen den zwei Standorten berechenbarer.

Die beiden Schulen waren ähnlich gross. Das Gymnasium Thun-Schadau führte zusätzlich die Wirtschaftsmittelschule WMS (ehemals Handelsmittelschule), das Gymnasium Seefeld hatte die DMS (Diplommittelschule) aus Spiez übernommen, die ab 2004 in die Fachmittelschule FMS und eine dreijährige Ausbildung mit Fachmaturitätsabschlussmöglichkeit umgetauft wurde. Im Bereich der Ergänzungsfächer arbeiteten die beiden Schulen im Rahmen eines konstruktiven Wettbewerbs seit jeher eng zusammen, damit auf dem Platz Thun das gesamte Fächerangebot für alle bereit stand. Dank der überschaubaren Grösse und der sich gut ergänzenden Profile gab es auf beiden Seiten wenig Grund für eine Veränderung.

Am 5. Februar 2010 bat das MBA das Amt für Grundstück und Gebäude AGG verschiedene Varianten zu den Standorten der kantonalen Schulen in Thun zu klären, bevor weitere Einzelinvestitionen ausgelöst würden. Die Varianten lauteten:

1. Beibehaltung Status Quo
2. Konzentration der Gymnasien auf der Gymermatte, HMS und FMS im Seefeld
3. Konzentration von Gymnasien/HMS/FMS auf der Gymermatte

Spätestens im Januar 2011 rechnete das MBA mit dem Variantenentscheid. Die Abklärungen mündeten in die Überbauungsordnung vom Frühling 2012, die für Diskussionsstoff sorgte. (6) Die Planung sah eine Erweiterung des Schulraums am Standort Schadau für insgesamt 1500 Schülerinnen und Schüler vor, ohne genauere Angabe, aus welchen (kantonalen) Schulabteilungen die Anlage bestehen sollte. Im Erläuterungsbericht heisst es:

«Das bestehende Gebäude des Gymnasiums und der Wirtschaftsmittelschule Thun-Schadau (kurz: GYM/WMS) weist einen Bedarf an zusätzlichem Schulraum und Sportflächen auf. Es wurde 1977 erbaut und trägt die charakteristischen Merkmale dieser Zeit. Mit dem Ideen- und Projektwettbewerb sollte sowohl über die Erweiterung um 14 Unterrichtsräume, einer Mediothek/Bibliothek und dazugehörigen Nebenräume und die städtebaulich und wirtschaftlich optimale Entwicklung der Schulanlage entschieden werden. Um den unterschiedlichen Gesichtspunkten der Aufgabenstellung gerecht zu werden, wurde ein einstufiger Planungswettbewerb durchgeführt. […] Damit entsteht für die Schule eine zeitgemässe Gesamtanlage, die es den SchülerInnen und Lehrkräften ermöglicht, ein gutes Schulkonzept an einem attraktiven Standort umzusetzen. Mit der Aufteilung in einen Wettbewerb mit einem Ideen- und einem Projektteil erwarteten die Auslober Aussagen und optimale Lösungen für den Planungshorizont bis 2015 sowie Konzepte ab 2016 mit haushälterischem Landflächenumgang. Die geplanten Veränderungen sollen mittelfristig die Ablösung der Mietobjekte des GYM/ WMS und langfristig die Aufgabe der Provisorien ermöglichen. Das GYM/ WMS soll baulich so gestaltet sein, dass in Zukunft auch anderen Institutionen der Sekundarstufe II oder Dritten die neutralen Unterrichtsräume zur Verfügung gestellt werden können.» (7)

Ob dies eine Zusammenführung der beiden Gymnasien oder die Ergänzung durch Berufsschulen bedeutete, war nicht definiert. Kurz darauf luden Theo Ninck und Mario Battaglia die beiden Schulleitungen zu einem Gespräch nach Bern ein, um die möglichen Varianten zu erläutern, auch diejenige, dass die beiden Schulen am Standort Schadau nebeneinander angesiedelt werden könnten, ohne deren Organisation anzutasten. Der Hintergrund dafür waren Kostenberechnungen zur Sanierung des Seefeld-Areals, die wegen der vielen geschützten Altbauten und Atelier-5-Ergänzungen relativ teuer zu stehen käme. Als Zeithorizont wurden die Jahre 2019 / 2020 genannt. Aus heutiger Sicht scheint es verblüffend, wie nah Plan und Realisierung sind. (8)

Einen entscheidenden Schritt weiter ging die Geschichte im Frühling 2013. Nach der definitiven Ablehnung der kantonalen Abstimmungsvorlage für eine ökologische Fahrzeugbesteuerung (9) war absehbar, mit wie grossen Steuerausfällen der Kanton Bern rechnen musste. Ein Sparpaket wurde in der Verwaltung rasch geschnürt, und zwar eines, das nicht bloss einmalige Massnahmen umfasste, sondern die Organisationsstrukturen verschlanken sollte: ASP 2014 (Angebots- und Strukturüberprüfung). Jede Direktion musste ihren Beitrag dazu leisten. Im weiteren Verlauf des Frühlings diskutierte die KSG die verschiedenen vom MBA vorgeschlagenen Massnahmen. Dazu gehörte auch die Fusion (bzw. Reorganisation) der beiden Thuner Gymnasien mit einem überschaubaren Spareffekt von 450’000 Schweizer Franken pro Jahr (ab 2017), bei einem Betriebsbudget von rund 20 Millionen (ohne Lohnkosten): «In Thun könnten die beiden Gymnasien zusammengelegt werden. Nach einem Neubau auf der Gymermatte könnte auch eine räumliche Zusammenführung erfolgen, was erst eine Qualitätsverbesserung bringt und die Massnahme langfristig rechtfertigt. Ein Neubau ist auch aus finanzieller Sicht interessant.» (10) Als weitere Massnahmen waren aufgelistet: die Abschaffung des Schwerpunktfachs Russisch, die Reduktion des WMS-Angebots (Beschränkung auf BM-Lehrgang), bilinguale Klassen nur noch in reinen Klassen führen, Kürzung des Instrumentalunterrichts im SF Musik oder die Reorganisation des Gymnasiums Biel. Die definitiven Sparvorschläge wurden durch den Regierungsrat in der letzten Unterrichtswoche des Schuljahres 2012/13 am 28. Juni publiziert, vielleicht um unverzügliche Reaktionen der Betroffenen wegen der gleich beginnenden Sommerferien auszubremsen. Die Massnahmen wurden im Herbst heftig diskutiert. Mario Battaglia betonte die positiven Aspekte: «Auswirkungen der rückläufigen Schüler/-innen-Zahlen lassen sich mit nur einem Gymnasium besser auffangen; die Stellensicherheit der Lehrkräfte ist in einer grossen Organisation grösser, da sie flexibler reagieren kann. Die Klassenorganisation ist mit nur einer Schule besser und effizienter möglich; es kann mit weniger Ressourcen das heutige Bildungsangebot aufrechterhalten werden. Dies ist in der heutigen Situation des Kantons Bern ein zentrales Argument und gewichtet stärker als in der Vergangenheit. Der Neubau Schadau und das noch vorhandene Potential des Areals der Gymermatte hat die Ausgangslage verändert; dies ermöglicht eine Zusammenführung der beiden Gymnasien an einem Standort. Die notwendige, kostenintensive Sanierung der Gebäude im Seefeld machen eine räumliche Zusammenführung auch aus Sicht der Investitionen attraktiv. Es zeigt sich, dass Reorganisationsphasen und Sparmassnahmen immer wieder zur Diskussion der gleichen Massnahmen führen. Der Aufbau einer zukunftsgerichteten Struktur ist zwar kurzfristig eine Belastung, bringt aber mittel- und langfristig eine Beruhigung.» (11)

Auch Thuner Lehrpersonen und Lernende waren aktiv und kämpften für überschaubare Schulkulturen und gegen eine Grossschule. Sie wehrten sich dagegen, dass administrative Sachzwänge und Eigendynamiken, die einer grossen Institution eigen sind, das pädagogische Kerngeschäft der Kultur- und Wissensvermittlung beeinträchtigen oder übersteuern könnten. Passend dazu schrieb der berühmte deutsche Philosoph und Soziologe Theodor W. Adorno schon 1960 im Aufsatz «Kultur und Verwaltung» zum Stichwort «Verwaltungsrationalität»: «Zugleich bewirkt die anwachsende Konzentration Einheiten von solchem Umfang, dass mit traditionalistischen, irgend ‹irrationalen› Methoden nicht mehr durchzukommen ist. Ökonomisch wächst mit der Grösse der Einheit auch die der Risikos und erzwingt Planung, wie sie bis heute jedenfalls den Herrschaftstypus verlangt, den Max Weber als den ‹monokratischen› definiert. Allein schon die unmässige Grösse selbst nicht auf Profit gerichteter Institutionen wie Erziehungswesen […] befördert, mit dem Verlangen nach organisatorischer Gestuftheit, Verwaltungspraktiken. Sie verstärken sich durch die technologische Entwicklung […].» (12) Regierungsrat Bernhard Pulver besuchte zusammen mit Mario Battaglia Thun am 1. November, um im Seefeld in der alten Turnhalle für interessierte Lehrpersonen die Argumente des Amts zu erläutern, die Gemüter zu beruhigen und mit uns zu diskutieren. Das Abstimmungsergebnis des Grossen Rats am 27. November 2013 war klar: Für den Abänderungsantrag des inzwischen verstorbenen Grossrats Hannes Zaugg-Graf stimmten 35, dagegen 108, bei 9 Enthaltungen. Die Fusion nun endgültig beschlossen.

Die Fusion des Schulbetriebs
Im Januar 2014 startete ein Projektteam mit Teilen der beiden Schulleitungen und einzelnen Lehrpersonen mit dem Vorprojekt, begleitet durch den österreichischen Coach Christian Matul. Am 28. Februar kam das fusionierte Kollegium zum ersten Mal im Hotel Seepark zu einem Apéro zusammen. Dabei wurde das neue Organigramm der Schule und Schulleitung vorgestellt. Zu den Vorbereitungen gehörten zahlreiche Interviews mit einzelnen, aber auch bunt gemischten Gruppen. Im systemischen Untersuchungssetting wurden Erwartungen, Ziele, Befürchtungen, Widersprüche und Metaphern als Beschreibung der aktuellen Situation erfragt. Im August 2014, also zehn Jahre vor dem Schuljahr, auf das wir in diesem Jahresbericht zurückschauen, begingen wir den offiziellen Startschuss der Fusion mit dem Ziel, die organisatorischen Strukturanpassungen innerhalb von zwei Jahren zu vollziehen. Insgesamt gab es 13 Fusionsprojekte, die meisten von freiwillig mitarbeitenden Kolleginnen und Kollegen vorbereitet und dann durch das Gesamtkollegium angenommen. Neben einem neuen Leitbild ging es z.B. um das Projektwochenkonzept, um die Organisation des Sporttages, der Fakultativfächer, Testate, das Jahrgangsteam oder ein Konzept für Arbeits- und Lerntechniken. Die Zusammenführung erleichterte, dass die beiden Schulen sich ähnlich im Bereich des bilingualen Bildungsganges oder der Zielsetzung für Primakurse profiliert hatten und sich in den Bereichen MINT und UNESCO, bzw. WMS und FMS sinnvoll ergänzten. Für die Schüler:innen hatte die Fusion kaum Auswirkungen. Wir achteten darauf, dass pro Klasse der Unterricht hauptsächlich an einem Standort besucht und damit ein wildes Hin- und Herpendeln zwischen den Standorten vermieden werden konnte. Die Klassen erhielten identifizierbare Bezeichnungen: 16gA bis 16gH stand für Klassen, die am Standort Schadau beheimatet und dort Kästchen und Klassennischen vorfanden. Mit 16gP bis 16gT wurden die Seefeld-Klassen bezeichnet. (13) Auch auf die Lehrpersonen nahmen wir Rücksicht, damit sie eine Basis, ein vertrautes Nest haben und ihr Material nicht ständig von einem Standort zum andern zügeln mussten. Diese nachvollziehbare Lösung führt aber dazu, dass das Kollegium nicht automatisch über die Jahre mehr zusammenwächst, sondern standortspezifische Teilgruppen sich näher bleiben. Eine weitere Folge war ein Stundenplan mit 10 Lektionsfenstern (statt möglichen 11) und jeweils 15 Minute Pause nach jeder Lektion, um die Standortwechsel für alle jederzeit zu ermöglichen und das Erstellen eines soliden Stundenplans zu optimieren. Geopfert werden musste dafür eine grosse Pause am Vormittag, eigentlich ein attraktives Zeitfenster für informellen Austausch für alle. In der Schulleitung einigten wir uns rasch auf ein System, in dem die Lehrpersonen fachschaftsweise im Hinblick auf Anliegen der Fachschaft, Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Pensenplanung auf die sechs Prorektor:innen aufgeteilt wurden. Hans-Ueli Ruchti übernahm die Leitung der Fachschaftsvorsitzenden. Ein zweiter wichtiger Schulleitungsentscheid war, die Schüler:innen vom Start bis zur Matur durch jeweils eine verantwortliche Jahrgangsleitung zu führen, so dass das Jahrgangsteam, bestehend aus den Klassenlehrpersonen, den Klassenchef:innen und dem Prorektor bzw. der Prorektorin über die gesamte Ausbildungszeit konstant bleibt.

Unter der Führung unseres Fusionscoaches fand im Frühling 2016 eine zweite grosse Evaluation zum Abschluss des Fusionsprozesses statt. Wiederum wurden zahlreiche Interviews in ähnlicher Form wie zwei Jahre zuvor geführt, protokolliert und ausgewertet. Die Ergebnisse wurden an der Eröffnungskonferenz am 18. August vorgestellt. Eine wichtige Erkenntnis daraus war, dass die Wünsche und Anliegen der Involvierten oft widersprüchlich sein können, z.T. in den Aussagen derselben Person. Zum Beispiel wurde die Wichtigkeit, im Kollegium mitbestimmen zu können, oft betont, und gleichzeitig gewünscht, dass die Schulleitung doch selber rasch und ohne langes Hin und Her entscheiden und direktiver agieren soll. Zwei an der Konferenz genannte Zitate illustrieren diese Komplexität: «Es gibt unglaublich viel Mitspracherecht. Für manche ist das angenehm, für andere ist es Orientierungslosigkeit» – «möglichst speditiv letzte Strukturen abschliessen, wieder mehr persönlich präsent sein.»

Die Raumfrage
Aber damit war die örtliche Zusammenlegung noch mit keinem Wort angesprochen. Die Zusammenführung am Standort Schadau war aber ziemlich offensichtlich, aufgrund der bestehenden Überbauungsordnung aus dem Jahr 2012, auch wenn es theoretisch möglich gewesen wäre, das Seefeld-Areal (mit seiner Nähe zum Bahnhof und ÖV) zu verdichten und weiter auszubauen. Das AGG legte im Herbst 2013 als Entscheidungshilfe Zahlen vor (14):

– 37 Millionen Franken für die Gebäudesanierungen (ohne Ausbauten) im Seefeld + 6 Millionen (Quartalösung) + 5 Millionen (Bauprovisorien) + 4 Millionen Anpassung Entwicklungspotential = 52 Millionen. Diese Investitionen waren dringend nötig, nachdem die letzten grösseren Erneuerungen in den Jahren 1984-86 (Atelier 5-Erweiterungsbauten) und 2006 (Sanierung Küche und Aufenthaltsräume) stattgefunden hatten. (Im Schreiben vom 13. Juni 2012 von Theo Ninck an Frau Dragila-Salis vom AGG wird noch von 35 Millionen Franken für die Sanierung der Seefeld-Areals gesprochen.)

– 39 Millionen für die Erweiterungsbauten am Standort Schadau + 10 Millionen Turnhalle = 49 Millionen. (minus 15 Millionen für die geplante Devestition des Seefeldareals). Nicht eingerechnet sind Kosten für die Sanierung des bestehenden Hauptgebäudes. Diese Lösung hatte den Vorteil, dass die neuen Gebäude auf freiem Boden gemäss den modernsten Anforderungen wie ökologischem Bauen, Minergiestandard, Erdbebensicherheit, Klassenraumgrössen mit ausreichend Tageslicht problemlos erfüllt werden könnten.

Für das Amt war mit dieser Bilanz klar, dass die fusionierte Schule in Zukunft am Standort Schadau seinen Platz finden würde. Die Frage war nur wann. Das hatte vor allem mit den finanziellen Ressourcen des Kantons und entsprechenden Entscheiden des Grossen Rats zur Budgetierung der Projekte in vorgegebenen Finanzplanungszeiträumen zu tun. Es hing aber auch vom Zustand des AGG ab, mit der die Projekte spruchreif und abstimmungsfähig gemacht werden konnten. Immer wieder wechselnden Ansprechpersonen mussten wir die beiden Areale zeigen und die anspruchsvolle und komplexe Situation für die Organisation des Betriebs und Unterrichts erläutern.

Im Schuljahr 2018/19 wurden die vorbereitenden Arbeiten in der Verwaltung zusammen mit der Politik angegangen. Das Thema «Bau 25» war ein stehendes Traktandum in unseren Schulleitungssitzungen. Am 28. Februar 2019 hielten wir in unserem schulleitungsinternen Protokoll fest: «Die Sitzung zum Abschluss der Machbarkeitsstudie 2 (oder neu Potenzialanalyse) hat mit etwas Verspätung stattgefunden. Man sieht, dass unsere Freiheitsgrade nicht grossartig sind. Die Leute arbeiten mit Hochdruck am Projekt, alle rechnen damit, dass gebaut wird (92 Mio.). Anfang März Treffen AGG mit RR (Beat Keller mit Hr. Neuhaus) und im Herbst in Grossrat (mit zwei Projekten). Eine Sicherheit haben wir bis im Herbst nicht. Der Bezugstermin wird auf 2026 gelegt. Für uns nicht entscheidend, aber Planungssicherheit hilft.»

Die Baukommission des Grossen Rat sagte im November 2019 einstimmig Ja zum Investitionskredit gemäss der vorliegenden Überbauungsordnung. Der Grosse Rat bestätigte in der Wintersession den für uns sehr wichtigen Entscheid mit 124 Ja- zu 0 Nein-Stimmen zur «Sanierung und Erweiterung Gymnasium Thun, Seestrasse 66 / Marienstrasse 34: Verpflichtungskredit für die Projektierungsarbeiten inkl. Ausschreibung». (15) An der bestehenden Überbauungsordnung durften keine Änderungen mehr vorgenommen werden, obwohl der Schulraum aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen (z.B. Mindestraum und -licht für die Lernenden, Einführung des vierjährigen Gymnasiums) in der bisherigen Kubatur kaum Reserven übrigliess. Jede Änderung hätte das gesamte Bauprojekt um mehrere Jahre verzögert.

Das Vorhaben wurde in zwei separate Planungsschritte aufgeteilt:

a) Das Gebäude G mit einer neuen Doppelsporthalle und im oberen Stock BG-Räume, hinter der bestehenden Dreifachturnhalle.

b) Die Erweiterung Ost mit den Gebäudeteilen D und E, zusammen mit der Totalsanierung des Hauptgebäudes, ergänzt mit einem Nordtrakt.

So konnten die Planungen, Bewilligungsverfahren und Bauarbeiten besser aufgeteilt werden, was auch für die Organisation des Schulbetriebs von Vorteil war. Den Wettbewerb fürs Sport- und BG-Gebäude, ausgeschrieben im Mai 2020, gewann das Projekt KANZEN der Comamala Ismail Architects aus Biel. (16) Der Baustart erfolgte im Mai 2023. Doch bei der planerischen Ausarbeitung wurde deutlich, dass ein entscheidender Faktor, der dem Siegerprojekt den Vorzug gab, das luftige und oberlichtdurchflutete Ausstellungsfoyer in der Mitte des Obergeschosses, so nicht gebaut werden konnte, da, wie oft bei grossen Projekten, die Kosten im Wege standen. Wegen der gesetzlichen Beschränkung der Gebäudehöhe konnten sie auch nicht nachträglich in ein erhöhtes Dach integriert werden. Im Februar 2025 wurden die fertigen Räume in der dunkelbraunen Holzkonstruktion bezogen. Schnell etablierte sich der Name «Zündhölzlipalast».

Der Wettbewerb für das zweite Projekt hatte bereits im Rahmen der Überbauungsordnung von 2012 stattgefunden, in der die Kubaturen der Neubauten genau definiert worden waren. Die Bauprofile wurden im Juni 2022 für beide Projekte aufgestellt. Drei Monate später, am 8. September 2022, hat der Grosse Rat mit 149 zu 0 Stimmen den 90.35 Millionen-Kredit für die Aus- und Neubauten Schadau gutgeheissen. Am 13. Juni 2023 fand am Standort Schadau eine offizielle Feier zum Baustart statt, neun Jahre nach der offiziellen Fusion der beiden Mittelschulen. Die Bauarbeiten kamen zügig voran, so dass wir in diesem Sommer 2025 die neuen Räume beziehen konnten. Der Abschluss der Totalsanierung mit dem Erweiterungsbau Nord wurde zunächst auf Sommer 2026 terminiert. In der Zwischenzeit rechnen wir fest mit der definitiven Zusammenführung bei Semesterwechsel im Februar 2027, 14 Jahre nach Lancierung des Fusionsprojekts. Wegen dem Bevölkerungs-wachstum wird die Schule noch grösser werden. Die neuen Gebäude werden wahrscheinlich schon recht voll sein und leider kaum Reserve für eine weitere Expansion der Schule bieten.

So viel zur Baugeschichte, die unser stellvertretender Rektor Josef Stirnimann mit Herzblut und Sorgfalt in den letzten Jahren betreut hat und bis zum Abschluss intensiv begleiten wird.

In der Zwischenzeit ist auch klar, was mit dem Seefeldareal passieren wird. Lange Zeit rechnete die Stadt Thun mit dem Schulgebäude. Viele Gespräche mit den Gemeinderäten Lanz und Dumermuth fanden statt, um die Übergabe zu klären. Die Stadt sah vor, dort nach der Sanierung eine Ganztagesschule (auch wegen der gut ausgebauten Schulküche) einzurichten. In den letzten Jahren stellte der Kanton fest, dass die beiden anderen Thuner Sek II-Schulen, die Wirtschaftsschule und die IDM, beide auch im Seefeldquartier beheimatet, wie andere kantonale Schulen unter Platzmangel leiden und deshalb die Nutzung der ihm selbst gehörenden Seefeldgebäude sinnvoller ist als der Verkauf an die Stadt Thun und das teure Mieten von zusätzlichem Schulraum. Interessant wird es aber sein zu verfolgen, wie und wann das genau erfolgt. Mit dem Fokus auf die Neubauten am Standort Schadau hat der Kanton statt der im Jahr 2014 kalkulierten knapp 50 Millionen Franken nun mehr als das Doppelte (d.h. über 100 Millionen) ausgegeben. Die verblüffenden Mehrausgaben (auch angesichts des ursprünglichen ASP-Sparziels) lassen sich zu grossen Teilen durch externe Faktoren (Preissteigerungen nach Corona und Lieferkettenunterbrechungen wegen dem Ukrainekrieg) erklären. Grössere Investitionen am Standort Seefeld ausser dem neuen Pavillon für die zusätzlichen Quartaklassen ab Einführung des vierjährigen Gymnasiums (ab 2017) gab es jedoch nicht. Es wird interessant sein zu beobachten, wie der Kanton gedenkt, die überwiegend denkmalgeschützten Gebäude des Seefeld-Areals in Zukunft zu sanieren und die bauhistorisch wertvollen Anlagen zusammen mit dem Park zu pflegen.

Reflexionen über das Fusionsprojekt und gesellschaftliche Hintergründe
Allein diese Zahlen und die nötigen Aufwendungen und Mehrbelastungen für die Lernenden, das Kollegium, Sekretariat und die Schulleitung in den vergangenen zehn Jahren, um einen ungehinderten Betrieb einer komplexen Bildungsinstitution an zwei Standorten zu garantieren, relativieren den Spareffekt, mit dem 2013 der Grosse Rat gerechnet hatte. Ein Schulbetrieb, der an zwei Orten mit 15 Gehminuten Distanz reibungslos funktionieren soll, fördert nicht automatisch das Zusammenwachsen der Institution. Um diesen Prozess vor der örtlichen Zusammenführung anzustossen, stand unsere Schulentwicklung seit dem Frühling 2023 unter dem Motto «Zäme wachse – zämewachse» mit dem Höhepunkt, der «Schulreise» nach Solothurn Ende April 2024. Es soll uns mit verschiedenen Projekten und Prototypen helfen, im Februar 2027 eine Schule, eine richtig grosse, zu werden: rund 180 Lehrpersonen und über 1400 Lernende in zwei Abteilungen (Gymnasium und Fachmittelschule).

Dies waren wichtige Stationen unserer Fusionsgeschichte. Neben dieser Aufgabe passierten in den vergangenen zehn Jahren viele andere meist von aussen initiierten Prozesse: Umsetzung des neuen Lehrplans 17 (vierjähriges Gymnasium), Umgang mit jüngeren Schüler:innen (entwicklungspsychologische Schulung), Einführung des digitalen Unterrichts, Corona-Pandemie und die Organisation des Distanzunterrichts, digitale und soziale Medien als Realität an der Schule, Jahrespromotion und formative Bewertung, Nachteilsausgleich und Talentförderung sowie Umgang mit Heterogenität, obligatorischer Informatikunterricht, Umgang mit Pensenschwankungen, Abwicklung der WMS, neuer Lehrplan für die FMS (Stärkung des Berufsfeldunterrichts und Kompetenzorientierung), Umgang mit KI usw. Wir alle mussten einen kühlen Kopf bewahren, um diese Aufgaben, Implementierungen und Prozesse ordentlich zu erledigen. Die Fusion war dabei manchmal eher Nebensache. Es war «fusioning by doing». Eine Energieexplosion, die der chemische Prozess der Fusion suggerieren kann, haben wir bis heute kaum gespürt, Energieverlust oder Frust jedoch auch nicht. Wir befinden uns nach wie vor in einem spannenden Prozess des Zusammenwachsens.

Was lassen sich daraus für allgemeine Schlüsse ziehen?

1.     Optimierungsdrang und Vereinheitlichung

Die vor allem im ersten Teil ausgeführten Hintergründe machen deutlich, dass wir als Gesellschaft, in der Verwaltung und Politik seit zwei drei Jahrzehnten dem Paradigma der Rationalisierung und Effizienzsteigerung gehorchen. Der Soziologe Hartmut Rosa hat dies im Büchlein «Unverfügbarkeit» (2020) mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht: «Parametrisierung der Kompetenzentwicklung ist […] das Stichwort, unter dem die «evidenzbasierte» erziehungswissenschaftliche Forschung und Bildungspolitik versuchen, insbesondere schulische Bildungsprozesse verfügbar, das heisst messbar und steuerbar, zu machen. […] Kompetenzen sind aber niemals der Endzweck von Bildung – dass sie es für die Bildungspolitik werden konnten, liegt einfach daran, dass sie sich im Gegensatz zur Bildung exakt messen […] lassen.» (17)

Mit dem Wechsel des Führungsstils und dem Fokus auf klare Leitungsprinzipien lassen sich grössere Schuleinheiten effizient führen bei gleichzeitigem grossem Bildungsangebot. Die Institutionen wirken aber anonymer: man kennt nicht mehr alle im Kollegium mit Namen, es wird dadurch unpersönlich, kühler. In den Gesamtschulkonferenzen kann man kaum mehr richtig diskutieren. Die Dialogkultur an der Schule verändert sich. Einzelne leiden an «Reizüberflutung bei solchen Anlässen». Auch Effekte bei den Lernenden wie Littering oder Mobbing könnten zunehmen. Andererseits gehört es zu unseren Aufgaben, vorausschauend und flankierend sinnvolle Massnahmen zu ergreifen, um solche Effekte abzufedern.

Im Rückblick über die verschiedenen Änderungen und Massnahmen erweist sich aber vor allem die Streichung der Profillektionen, im Rahmen der Sparmassnahmen ASP zum vierjährigen Gymnasium im Jahr 2013 beschlossen (18), als grosser Einschnitt zu mehr Vereinheitlichung und bedeutet einen schmerzhaften Verlust eines frei wählbaren Schulcharakters und des pädagogischen Gestaltungsraums, egal wie gross eine Schule ist. Genau ein solcher Handlungsspielraum – und sei es nur für zwei bis drei Jahreswochenlektionen pro Schule – kann einen starken Effekt auf die Identitätsbildung einer Schule haben, gerade innerhalb eines anspruchsvollen Fusionsprozesses. Es wird eine Herausforderung sein, mit anderen Mitteln die Identität unserer Schule weiterzuentwickeln.

2.     Entfernung und Entfremdung der Schulleitung und Verwaltung

Wenn die betriebsökonomische Perspektive dominant wird (wie beim Wechsel vom Filial- zum Fusionsmodell im Umgang mit der Bildungsexpansion), stehen effiziente Führungsstrukturen im Vordergrund. Es geht nicht um eigenwillige (andersartige) Schulen (wie ein ehemaliges Motto des Gymnasiums Seefeld). (19) Die Schulleitung ist dadurch unweigerlich mit vielen administrativen Tätigkeiten beschäftigt und weiter vom Kerngeschäft entfernt, als dies in einer kleineren Schule der Fall ist. Es überrascht nicht, dass einige Kolleg:innen im Rückblick auf die Zeit vor der Fusion einen Verlust an Behaglichkeit, Übersichtlichkeit, Geselligkeit, kurz: an resonanten Beziehungen konstatieren. (20) Früher gab es auch «eine jährliche Kollegiumsschulreise». An pädagogischen Konferenzen war stärker «ein gemeinsamer Nenner spürbar». Wir sehnen uns nach mehr Gemeinsinn, was aber mit 180 Lehrpersonen ein schwieriges Unterfangen ist und angesichts der fortschreitenden gesellschaftlichen Fragmentierung nochmals anspruchsvoller wird. Gleichwohl haben wir uns bemüht, eine Schul(leitungs)struktur mit einer Kultur der offenen Türen zu schaffen, die solche Effekte hoffentlich mässigt.

Wenn man vor Ort (und anhand der Reaktion von Besuchenden merkt), was für eine einmalige Schulanlage das Seefeld-Areal ist, wird einem bewusst, was die kantonale Verwaltung, bzw. wir alle, aufs Spiel setzen, wenn wir diesen besonderen Ort verlassen werden, weil im Kosten-Nutzen-Kalkül relevanter Abstimmungen bei den Entscheidungsträgern solche aussergewöhnlichen Faktoren nicht eingerechnet wurden oder werden können.

3.     Preis der Demokratie

Rechtssicherheit ist ein wichtiger Wert für unser Leben im Alltag. Sie wirkt sich konkret in gesetzlichen Regeln und vorgegebenen Abläufen fürs Ausschreiben von öffentlichen Aufträgen aus. Daher muss weit im Voraus (rund 10 Jahre) genau geplant und mit provisorischen Daten entschieden werden, die sich retrospektiv als unpräzise herausstellen können und deshalb vielleicht nachträglich den Entscheid kritisch hinterfragen lassen. So haben sich in unserem Fall die Jahresdaten des Neubaubezugs und die Investitionsbeträge über die Jahre verblüffend deutlich verändert. Da auf veränderte Rahmenbedingungen kaum mehr eingegangen werden kann, vermissen die Betroffenen – also jene, die vor Ort arbeiten – bisweilen die nötige Flexibilität der Entscheidungsträger und stossen auf schwerfällige Entscheidungsprozesse. Das gehört allerdings zur Konstitution unseres politischen Systems. Bisweilen sind die (gut gemeinten) Entscheide des Parlaments oder der Verwaltung im konkreten und betroffenen Alltag eine Zumutung und vor Ort ambivalent und wenig stringent. Das hat in unserem Beispiel insbesondere mit drei unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu tun. In die Prozesse und Entscheidungen sind die BKD (Bildungs- und Kulturdirektion), die Finanzdirektion und die BVD (Bau- und Verkehrsdirektion, konkret: AGG (Amt für Grundstücke und Gebäude) involviert. Aber das gehört zu den Prinzipien der Demokratie und Rechtsstaatlichkeit. Angesichts dieser komplexen Gemengelage war für die Entscheidungsträger seit 2012/2013 klar, dass die Fusion am Standort Schadau realisiert und der reizvolle Standort Seefeld aufgegeben würde. Während der langen Zeit bis zur örtlichen Fusion sind viele von uns immer wieder berührt durch die schöne Parkanlage und dachten oder hofften bisweilen, es könnte doch eine andere Lösung möglich sein. Aus dieser Warte mag die Haltung der Schulleitung und des Amtes so scheinen, als ob die Standortfrage absichtlich und erfolgreich «tabuisiert» worden sei. Doch das Vergegenwärtigen der ganzen Geschichte zeigt, dass in dieser Frage praktisch kein Handlungsspielraum existierte.

4.     Wir sind Kantonsangestellte

Auch wenn wir bisweilen mit den Entscheiden der Obrigkeiten unzufrieden sind, mit ihnen hadern, sind wir Angestellte im öffentlichen Dienst. Wir erhalten Lohn und Sozialdienstleistungen unter den Rahmenbedingungen, über die die Stimmbevölkerung, das Parlament, die Exekutive und die Verwaltung bestimmen. Den Anweisungen Folge zu leisten und die demokratisch gefällten Entscheide zu akzeptieren, gehört zu unseren Anstellungsbedingungen. Wer mit diesen Spielregeln nicht leben kann, ist frei, die Stelle zu wechseln.

5.     Wir sind gebrannte Kinder

Wir sammelten mühsame Erfahrungen rund um die Erweiterung Südbau am Standort Schadau und die Dreifachturnhalle an der Frutigenstrasse. Beide Projekte wurden im August 2011 feierlich eingeweiht. Voran ging ein langer und heftiger Kampf des Schadau-Kollegiums und der Schulleitung, obwohl es offensichtlich war, dass das alte Hauptgebäude und die providurischen Pavillons für Geschichte und Geografie niemals ausreichend Platz für die Lernenden bieten würden. In der Zwischenzeit musste der Unterricht mühsam u.a. in die Thuner Altstadt ausquartiert werden. Darum wussten wir, dass es für den Betrieb sehr schwierig werden kann, wenn man mit gut gemeinten Rückfragen, Beschwerden, Änderungswünschen usw. das Bauvorhaben verzögert. Eine Klugheitsformel könnte lauten: Wenn ein Kredit gesprochen wurde, muss man ihn ohne Widerrede akzeptieren. Gebrannte Kinder sind wir weiter mit der endlosen Geschichte des undichten Flachdaches der Turnhalle und den ebenso endlosen Lüftungsproblemen im Südbau. Kurz: Wenn man einen Neubau erkämpft hat, heisst es noch lange nicht, dass damit alle betrieblichen Probleme gelöst sind.

6.     Verschwinden des Konzepts der «Just Community»

Der direktive, eher zentralistische Managementstil (vom Amt über Schulleitungen zu Kollegium und Schülerschaft) hat den partizipativen Stil der reformpädagogischen Bestrebungen der Nach-1968er-Jahre abgelöst. Symbol dafür ist das Verschwinden von Just-Community-Projekten in überschaubaren Schulen. Nicht, dass wir am Standort Thun Vorreiter solcher Schulprojekte gewesen wären, doch es gab einzelne Strukturen, an denen sich die Bedeutung partizipativer Mitbestimmung und -gestaltung ablesen lässt, sei es das zweiwöchentliche Jahrgangsteam ohne Beteiligung der Schulleitung, das «Café philo» oder ein zentraler Treffpunkt wie der Bärengraben.

In den 1980er bis 2000er-Jahren war das Konzept der just-Community, initiiert durch Lawrence Kohlberg (1927–1980) und seine Schüler:innen, verbreitet und geschätzt, um die jungen Menschen in so genannten Cluster-Schulen ganz konkret in die politische, demokratische Welt einzuführen und sie partizipativ daran teilhaben zu lassen. In wöchentlichen Community‑Meetings entschieden Lehrende und Lernende mit gleicher Stimme mit dem Ziel, Mitbestimmung und Verantwortungskultur zu fördern. Studien belegen positive Effekte wie eine moralische Reifung, höhere Bürgermotivation oder nachhaltige Mitbestimmungs-Kompetenzen. Auch wenn die politische Bildung in den meisten europäischen Staaten heute sehr wichtig erscheint und gefördert wird (siehe prominente Stellung in den neuen Lehrplänen), (21) ist das Konzept der just-Community mit ihren festen Strukturen in staatlichen Schulformen nahezu verschwunden. Sie wurde nicht breit institutionalisiert. Demokratiepädagogik widerspricht oft den neueren Schulstrukturen, der Lehrerausbildung, der vorgegebenen Raumgestaltung oder dem Zeitbudget. Standardisierungstendenzen (z.B. PISA-Studien) fokussieren auf messbare Leistung, summative Bewertung und fachliche Inhalte. Zudem fehlt Lehrpersonen oft die Kompetenz, in demokratischen Diskursen zu moderieren und Macht zu teilen.

Im Gegensatz zu überschaubaren Schulen und Schulstrukturen mit vertrauter Atmosphäre, die ein fruchtbarer Boden für partizipative Strukturen darstellt, ist eine «just community» in grösseren (fusionierten) Schulen mit anonymerer Atmosphäre, zentralisierten Verwaltungseinheiten und einem stärkeren Fokus auf Effizienz und standardisierte Regeln schwieriger zu realisieren. Demokratische Experimentierräume gehen verloren, da Entscheidungen «von oben» getroffen werden (müssen). Kurz, es liegt in der Logik der strafferen Führung von grösseren Schuleinheiten (im Stil des NPM), dass Projekte der konkret praktizierten Demokratie und moralische Kompetenzen nahezu verschwunden sind und wir deren Förderung bewusst im Auge behalten müssen.

7.     Wandel und konstante Qualitäten

Wandel gibt es immer, hat es immer gegeben. Die Flüchtigkeit der Zeit drückt sich in neuen Lehrplänen oder Revisionen des Curriculums aus. Abteilungen werden eröffnet, revidiert oder wieder geschlossen, neue Bauten entstehen, werden saniert und Provisorien (endlich) abgerissen: Alte Zöpfe werden manchmal abgeschnitten, andere bleiben als Erbe und Vermächtnis. Was in all den Jahren des Wandels konstant geblieben ist, «ist der Grundcharakter der Schüler:innen: behäbig, ländlich, provinziell geprägt, mit vielfältigem sozialem Hintergrund, oft schön pragmatisch, manchmal geistig etwas eng. Ebenso prägend und unverändert ist die romantische Bergkulisse. Statt Pausenglocken hupt die ‹Blüemlisalp› oder hört man die Kirchenglocken. Und das Kerngeschäft, der Unterricht, bleibt vor allem Beziehungsarbeit.»

Trotz der institutionellen Umbrüche gab es erfreulich wenig Fluktuation in der Belegschaft (Kollegium, Sekretariat, Hauswartschaft, Mediothek und Schulleitung). Auch der Charakter der Schule(n) hat viele Eigenschaften bewahrt: «innovativ und wertschätzend». Den «Pioniergeist» illustriert beispielsweise die frühe Digitalisierung (ab 2017) oder «ein gut ausgebautes Beratungsangebot». Lehrpersonen erwähnen «die nach wie vor wertschätzende Haltung der Schulleitung, die das Kollegium (innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen) partizipieren lässt und ihm gleichzeitig etliche Freiheiten überlässt: eine gute Führung mit langer Leine.» Die Schulleitung ist bestimmt nicht das wichtigste Organ der Schule, aber die Konstanz unserer Schule zeigt sich anschaulich am Internetauftritt der Schulleitung, die trotz kleinen Änderungen fast identisch wirkt.

Diese Geschichten rund um zehn Jahre Fusionsprozess exemplifizieren anschaulich massgebliche Veränderungen, die in unserer Gesellschaft, Politik und Verwaltung mit all ihren Dynamiken, Ambivalenzen und Widersprüchlichkeiten abgelaufen sind und sich weiter reproduzieren. Es sind Geschichten von Spannungen, Entwicklungen, Risiken, Herausforderungen und Chancen.

Vielleicht kommt der Kanton angesichts der weiteren demografischen Entwicklung zu einem Ende des Fusionssystems und wechselt wieder auf die Gründung von Filialen. Zum Beispiel ist in der längerfristigen Planung von neuen Schulstandorten wie Lyss und Münsingen die Rede. Hoffen wir, dass wir auch mit den nächsten Schritten, die in naher Zukunft auf uns zukommen werden, vielleicht nicht eine exzellente, aber weiterhin eine «reichlich seltsame Schule, in der man Lust bekommt, hier zu bleiben», (22) sein können, dass wir uns neu am Standort Schadau zentriert und fokussiert richtig einnisten und einleben können mit verschiedenen (biologischen oder atmosphärisch-pädagogischen) Ingredienzen aus den beiden Schulstandorten und dass der besondere Charme des Seefelder Schulareals durch die nachfolgenden Bildungsinstitutionen, die sich darin ausbreiten, gewahrt und gepflegt wird. Die Schule hat in den letzten zehn Jahren bewiesen, dass sie solide aufgestellt ist und auch unter Druck handlungsfähig bleibt.

Ein herzlicher Dank an verschiedene mündliche und schriftliche Gesprächspartner:innen:
Eva Geissbühler, Olivier Eicher, Erich Binggeli, Emanuel Maurer, Ruedi Arni, Res Schudel.

Quellen
1.         Gestützt auf den Grossratbeschluss vom 12.9.2000 zum NEF 2000 (Neue Verwaltungsführung nach den Leitsätzen des NPM).
2.         Vgl. Ninck T. (2015): Auf dem Weg zur Exzellenz in der Kantonalen Verwaltung – Konzeption für ein Qualitätsmodell im Mittelschul- und Berufsbildungsamt des Kantons Bern (MBA) – Zertifikatsarbeit eingereicht der Universität Bern im Rahmen des Certificate of Advanced Studies in Public Administration (CeMaP); siehe unter: www.kpm.unibe.ch. S. I. Ob sich der Kanton Bern tatsächlich mit einer besonderen Exzellenz im Schweizerischen Vergleich betreffend Verwaltung auszeichnet, lässt sich nicht beantworten. Was die Abteilung MBA betrifft, kann immerhin gesagt werden, dass das Projekt des Kantonalen Lehrplans, insbesondere in der überarbeiteten Form des Lehrplans 17 für den vierjährigen gymnasialen Bildungsgang interkantonal eine Vorreiterrolle aufweist.
3.         Ebd. S. 3. Es mutet seltsam an, dass in Nincks Diplomarbeit der Begriff Fusion gar nicht auftaucht und Reorganisation nur einmal verwendet wird. Stattdessen ist von Qualitätsentwicklung und -förderung, sowie «exzellente Organisationen schaffen oder gestalten» die Rede (siehe S.17f).
4.         Vereinfachung der Strukturen der Maturitätsschulen (22. Januar 2003) zu den Gymnasien Thun Schadau und Thun Seefeld.
5.         Vgl. https://www.akadia.com/download/documents/BZTT3000201f24121_1.pdf.
6.         Die Überbauungsordnung wurde am 07.5.2012 publiziert.
7.         Überbauungsordnung Bildungszentrum Thun-Schadau (Auflagendokument, Erläuterungsbericht) (2012), S.3.
8.         Interessantere und originellere Entwürfe wie z.B. die erweiterte Schulanlage in Campusform mit verschiedenen Gebäudewürfeln kamen aus ökologischer Sicht nicht in die engere Auswahlrunde, da minergetisches Bauen in grossen Kubaturen deutlich kostengünstiger erreicht werden kann.
9.         Es handelt sich um die Wiederholung der kantonalen Volksabstimmung vom 13. Februar 2011 (Gesetz über die Besteuerung der Strassenfahrzeuge), die am 23.09.2012 durchgeführt wurde. (vgl. www.sta.be.ch).
10.       Angebots- und Strukturüberprüfung ASP 2014, Bericht des Regierungsrates an den Grossen Rat vom 26. Juni 2013, S.107.
11.        M. Battaglia per Mail am 27.6.2013 an die Thuner Schulleitungen.
12.       Adorno, T.W.: Soziologische Schriften I. Frankfurt a.M. 2003, S.122-146, S.125f.
13.       Der Beginn der Seefeld-Gym-Klassen mit P, Q, R usw. lehnt sich an die Aussagenlogik an, deren Formalisierungen mit P (für «proposition») beginnen.
14.       Kriterienkatalog für Auswertung Gymer Thun des Portfoliomanagements des AGG, Stand September 2013.
15.       Vgl. https://www.gr.be.ch/de/start/sessionen/sessionen-auswahl/sessionsdetail.html?guid=1227e6f281834162bc26d18536ed29fb.
16.       Projektwettbewerb Thun, Marienstrasse, Gymnasium Thun Neubau Doppelsporthalle mit Schulräumen – Bericht des Preisgerichts, publiziert durch das Amt für Grundstücke und Gebäude am 11. Januar 2021.
17.       Rosa H.: Unverfügbarkeit. Suhrkamp 2024, S.78f.
18.       Unter dem damaligen Spardruck ist die Massnahme gut nachvollziehbar. Sie tat niemandem unmittelbar weh und es gab entsprechend kaum Opposition dagegen.
19.       Nur schon die Idee der Andersartigkeit einer Schule mag im heutigen Bildungskontext befremdlich wirken.
20.       Der Resonanzverlust entspricht Rosas Diagnose einer auf Effizienz und Optimierung ausgerichteten Gesellschaft. Vgl. Rosa H.: Unverfügbarkeit. S.75-80.
21.       Auffällig ist die sprachliche Unterscheidung des transversalen Themas im neuen eidgenössischen Rahmenlehrplan. Während in der französischen Fassung die Kompetenz Éducation à la citoyenneté genannt wird und die jungen Menschen als Bürgerin und Bürger (citoyen_ne) anspricht, wirkt der deutsche Begriff politische Bildung seltsam neutral, vage und leer. (vgl. https://edudoc.ch). Vgl. Reichenbach R.: Für die Schule lernen wir. Plädoyer für eine gewöhnliche Institution. Klett 2013, S.99.
22.       Vgl. Sofa 2008 (Heft 10), S. 8 (Zitat des Berner Architekturteams «Atelier 5»).